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Aqueles que seguem pisadas de gigantes

Morte de Américo Amorim dá poder à geração seguinte, tal como aconteceu noutros grupos.
Leonardo Ralha 25 de Julho de 2017 às 17:57

Henrique Burnay era o homem mais rico de Portugal à entrada do século XX, juntando lucrativas operações financeiras a monopólios milionários no comércio, indústria e transportes. Mas nem isso garantiu que o seu nome sobrevivesse à passagem para o século seguinte, apagando-se o derradeiro vestígio na economia nacional quando o BPI ‘absorveu’ o Banco Fonsecas & Burnay, comprado em 1991. "Tem muitos descendentes, mas nenhum se destacou", diz o historiador Luciano Amaral.

Américo Amorim era o homem mais rico de Portugal, com uma fortuna avaliada em 4,1 mil milhões de euros aquando da morte, a 13 de julho, dias antes de celebrar o 83º aniversário. Cabe às descendentes garantir que o nome do ‘rei da cortiça’ não seguirá a famosa lei das três gerações, que traduz a frequência com que empresas familiares terminam nas mãos dos netos dos fundadores.

Nada que deva temer Paula Amorim, filha mais velha do magnata, que já substituíra o pai como presidente do conselho de administração da Galp Energia em 2016, pois o negócio familiar foi começado pelo bisavô, suprindo a procura de rolhas para garrafas de vinho do Porto. Natural de Mozelos, em Santa Maria da Feira, Américo Amorim aumentou a dimensão da Corticeira Amorim, por vezes à custa de relações familiares, compensando os estudos que não teve com muito instinto, conhecimento prático e vontade de aprender.

A Paula Amorim, de 46 anos, também já apontaram ausência de diplomas – ainda frequentou o curso de Gestão Imobiliária da Escola Superior de Atividades Imobiliárias –, mas a gestora fez a aprendizagem com o pai, ao lado do qual trabalhou desde os 20 anos, até chegar à administração de empresas do grupo. E tem como experiência de sucesso o lançamento das lojas Fashion Clinic e Gucci, embriões da Amorim Luxury. Sem toda a dureza que era característica paterna, ao ponto de ficar à beira do confronto físico em algumas situações mais tensas, quem com ela já trabalhou elogia a firmeza de quem não se deixa intimidar, seja com casas de alta costura ou experientes homens dos petróleos. "Estamos certos que estaremos à altura dos atuais e novos desafios com que nos confrontaremos", escreveu, num comunicado, quando assumiu o lugar do pai.

Com Paula ascendem as duas irmãs, sobretudo Marta Amorim, que também tem lugar no conselho de administração da Galp Energia e junta vocação, formação teórica e anos de prática necessários para supervisionar as finanças do grupo. Um ano mais nova do que a primogénita, licenciou-se em Gestão de Empresas e trabalhou na banca fora de Portugal antes de ingressar nas holdings financeiras do pai. Para Luísa, que aos 44 anos é administradora não executiva da Corticeira Amorim, o foco até agora tem sido a produção de vinho e a venda de vestuário de luxo para crianças.

Depois dos eternos

Em várias entrevistas e declarações, Américo Amorim costumava repetir que era eterno quando lhe falavam da sucessão, afirmando-o com tal convicção que por vezes parecia crer na imortalidade. Mas até o homem mais rico de Portugal se preocupou nos últimos anos de vida em criar uma estrutura – na Corticeira Amorim cedeu a presidência ao sobrinho António Rios Amorim – capaz de seguir em frente na sua ausência, antecipada pelos problemas de saúde que enfrentou em 2016.

"O patriarca tem de conseguir reconhecer que não é eterno, que tem de dar autonomia à geração seguinte e que os outros não irão fazer como ele fez", afirma o jornalista Filipe S. Fernandes, que é um dos autores do livro ‘Como Liderar Empresas Familiares’ e já escreveu livros acerca de Alexandre Soares dos Santos e António Champalimaud.

Polémico em vida, Champalimaud é o exemplo acabado de gigante da economia nacional que não vislumbrou sucessão à altura. "Achou que os herdeiros não tinham consistência", refere Luciano Amaral. Depois de perder o filho João, assassinado por um ex-funcionário em 1992, tal como antes perdera o primogénito António Carlos, num acidente de automóvel, acabou por vender aos espanhóis do Santander - por entre um imbróglio político que exigiu o envolvimento da Caixa Geral de Depósitos e do BCP - o império financeiro que edificara nas reprivatizações: Banco Pinto & Sotto Mayor, Banco Totta & Açores, Crédito Predial Português e Mundial Confiança. Essa estratégia levou a que também o filho Luís, braço direito no regresso da família a Portugal, decidisse afastar-se. Quatro anos depois, em 2004, ao ser conhecido o testamento do milionário, morto aos 86 anos, descobriu-se que escolhera outra forma de eternizar o apelido, legando cerca de 500 milhões de euros à fundação dedicada à investigação e tratamento do cancro à qual deu o nome dos pais.

Mais traumática foi a queda dos Espírito Santo, enredados no escândalo financeiro que ditou o fim do Banco Espírito Santo em 2014. Nascido da casa bancária criada no final do século XIX por José Maria do Espírito Santo e Silva, o grupo financeiro dependia de um equilíbrio entre diversos ramos da família que poderá ter sido um efeito secundário da ofensiva anticapitalista no pós-25 de abril. "Quando foi tudo nacionalizado, houve um grande estímulo para preservar e recuperar património", diz Luciano Amaral.

Transições suaves

Menos atingidos por nacionalizações e ocupações foram dois dos principais grupos económicos portugueses, concorrentes no retalho, mas coincidentes na forma como conduziram a alteração na liderança. Jerónimo Martins e Sonae viram os patriarcas Alexandre Soares dos Santos e Belmiro de Azevedo cederem a gestão dos grupos a Pedro Soares dos Santos e Paulo Azevedo de forma gradual, o que tranquilizou investidores e trabalhadores.

Foi em setembro de 2013 que Alexandre Soares dos Santos, então com 78 anos, decidiu deixar a presidência do conselho de administração da Jerónimo Martins ao filho Pedro (desde 2010 líder da comissão executiva), mantendo-se à frente da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, acionista maioritária do grupo - e que agrupa participações dos diversos ramos da família. Nessa altura, o gestor que trabalhou na multinacional Unilever antes de ingressar no grupo português assumiu como prioridade a Fundação Francisco Manuel dos Santos, criada para estudar a sociedade portuguesa.

O critério para escolher Pedro, um dos seus sete filhos, foi revelado pelo próprio numa entrevista a Anabela Mota Ribeiro, publicada no ‘Jornal de Negócios’. "Tem de se ter coragem para escolher aquele cujo perfil, experiência e visão mais se adapte", disse, descrevendo o filho como "um líder nato" que "conhece o negócio melhor do que ninguém".

Certo é que Pedro Soares dos Santos deu provas ao conduzir o ‘turnaround’ que a Jerónimo Martins fez na Polónia, adaptando as lojas Biedronka (hoje mais de 2700) às prioridades dos consumidores do país. Assim se evitou repetir os maus resultados da aposta do grupo no Brasil, criando as bases para a entrada na Colômbia, com mais de 200 lojas Ara. E sem esquecer a expansão da rede de supermercados Pingo Doce no território português.

Dois anos depois da escolha do sucessor - que tem o irmão Henrique no conselho de administração da Jerónimo Martins, dedicado às áreas financeira e tecnológica, enquanto Francisco se dedica ao retalho especializado -, saiu do conselho de administração outro irmão, José Soares dos Santos, que tinha o pelouro industrial, dedicando-se à Sociedade Francisco Manuel dos Santos e à representação da família no conselho de administração da Fundação Francisco Manuel dos Santos.

Também na Fundação Belmiro de Azevedo está Nuno Azevedo, primogénito do empresário de Marco de Canaveses, cujo destino nunca esteve colado à Sonae, ainda que lhe tenha dedicado 15 anos de vida. Antes foi jornalista do ‘Diário de Lisboa’, orgulhando-se de assistir à libertação de Nelson Mandela, e depois tornou-se administrador-delegado da Casa da Música do Porto. "Tive a sorte de ter o pai que tive, entre outras coisas, porque me deu sempre a liberdade de encontrar o meu próprio caminho", disse.

Tornou-se evidente que o delfim seria o irmão mais novo, Paulo, em quem todos reconhecem uma versão adocicada de Belmiro de Azevedo. Também engenheiro químico de formação, conheceu a mulher ao tirar o curso, na Suíça, mas aos 23 anos já estava na Sonae - Tecnologias de Informação. Passou a última década do século passado a subir degraus nas empresas do grupo até chegar a administrador executivo de merchandising, tecnologias de informação e marketing da Modelo Continente, preparando-se para o desafio que o tornou notado.

No lançamento da Optimus, a terceira operadora de telemóveis portuguesa, já era presidente da comissão executiva. Passou a ter o mesmo cargo na nova holding Sonae.com entre 2000 e 2007 e a presidência do conselho de administração de 2007 a 2014. Não parou de acrescentar títulos ao currículo, presidindo a Sonae Sierra, a Sonae Investimentos ou a Modelo Continente até que em 2015 Belmiro de Azevedo, então já com 77 anos, anunciou que chegara a altura de abandonar de uma vez por todas a gestão do grupo que começou com a produção de aglomerados de madeira.

Paulo Azevedo, agora com 51 anos, acumula a presidência do conselho de administração da Sonae com a da comissão executiva, dividida com o gestor Ângelo Paupério. Para a irmã mais nova, Cláudia, durante anos ligada sobretudo ao ‘Público’, e que se formou no prestigiado INSEAD, ficou reservada a presidência da comissão executiva da Sonae Capital.

Mulheres esquecidas

Se há falta de mulheres nos órgãos sociais das grandes empresas portuguesas, nas grandes empresas familiares o panorama começa a mudar. Afinal, já passaram mais de 60 anos desde que o magnata Ricardo Espírito Santo sucumbiu a um ataque cardíaco, com apenas 54 anos, deixando quatro filhas, pelo que a liderança da família passou para um irmão do falecido e espalhou-se a piada de que o Banco Espírito Santo era gerido pelos príncipes consortes, maridos das acionistas, dos quais ainda hoje é vivo António Ricciardi, pai de José Maria Ricciardi.

"As mulheres passaram a contar na hora de escolher sucessor, o que aumenta a probabilidade de escolher melhor", reconhece Filipe S. Fernandes, embora esse princípio nem sempre seja a solução mais imediata. Mesmo no Grupo Amorim terá havido a tentação de encontrar varões onde a linhagem não os fizera aparecer. Tidos como potenciais delfins de Américo Amorim foram o gestor Jorge Armindo, que foi casado com uma sobrinha do ‘rei da cortiça’, e Rui Alegre, primeiro marido e pai dos dois filhos da primogénita Paula. Embora os divórcios tenham distanciado esses dois homens, os maridos de Marta e Luísa têm atualmente lugares de destaque: Nuno Barroca é vice-presidente do conselho de administração da Corticeira Amorim enquanto Francisco Teixeira Rêgo integra a lista de administradores da Galp Energia.

Localizar mulheres em cargos de poder noutros grupos familiares nem sempre é fácil. Entre os dois ramos da família Mello, que seguem a divisão entre os irmãos já falecidos José Manuel e Jorge, coincide a falta de mulheres. A presidência da José de Mello Saúde (que detém os hospitais e clínicas CUF) é detida por Salvador Maria José de Mello, que tem Pedro Maria José de Mello numa das vice-presidências e Vasco Luís José de Mello como vogal. Na CUF (na química e nos serviços) é João Maria Guimarães José de Mello que preside e Vasco Maria Guimarães José de Mello está à frente da Brisa.

Saber não ser gestor

Entre os maiores empresários portugueses está Pedro Queiroz Pereira, que recentemente optou por outro tipo de alternativa para a sucessão. O empresário de 68 anos, que chegou a ser piloto de automóveis, preferiu não deixar a missão a qualquer uma das suas três filhas, preferindo optar por gestores profissionais. Mantendo-se como presidente do conselho de administração, nomeou o experiente suíço Otmar Hubscher para a presidência executiva da cimenteira Secil, entregando iguais funções na Semapa a João Castello Branco e a Diogo Silveira no que toca à The Navigator Company.

Para as herdeiras tem preparado um fundo que as obriga a não alienar participações por um determinado período de tempo, o que foi interpretado como uma garantia de que as irmãs do empresário não tentarão comprar a participação das sobrinhas.

A opção por gestores profissionais terá ocorrido pela falta de experiência e vocação das filhas, Lua Queiroz Pereira, Mafalda Queiroz Pereira - que herdou a paixão do pai pelo desporto, ao ponto de ter participado nos Jogos Olímpicos de Inverno de 1998, em Nagano, sendo a 21ª classificada na modalidade de Esqui Acrobático - e Filipa Rocha Páris.

"As universidades e faculdades de Gestão têm cadeiras e seminários sobre sucessão e a preparação dos herdeiros para o património. É importante ensinar a ser acionista", diz Filipe S. Fernandes, salientando que uma das principais transformações nas empresas familiares é que "ninguém se sente obrigado a assumir a liderança" quando existe a possibilidade de recorrer a gestores que não integram a árvore da família.

Por seu lado, Luciano Amaral faz notar que "os grupos económicos familiares não são soluções empresariais óbvias", na medida em que a mistura de sentimentos e números acarretará sempre grandes riscos de discórdia. "Nos países mais desenvolvidos os grandes grupos têm um grande número de acionistas e as figuras de destaque são os gestores", contrapõe, acreditando que isso começa a suceder em Portugal.

Será que numa economia cada vez mais globalizada os grupos familiares tenderão a ser anomalias do sistema? A resposta não é clara, ainda que muitos dos apelidos que eram sinónimo de negócios estejam a cair no esquecimento ou a manterem-se presentes apenas por obras filantrópicas ou sociais.

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